Olaf Hanke

• Aufbau eines Kompetenznetzwerks für Beiräte und Aufsichtsräte
• Entwicklung von Governance-Modulen („Beirat plus“) als operative Entlastung für Eigentümer
• Aufbau einer Pipeline mittelständischer Unternehmen und PE-naher Strukturen
• Tätigkeit bewusst nebenberuflich während der beruflichen Neuorientierung

Über die Jahre entwickelte sich meine Aufgabe sukzessive zu einer COO-nahen funktionsübergreifenden Verantwortung: Neben der Unternehmensentwicklung führte ich HR, IT, Controlling, Prozessmanagement, Marketing und Empfang und trug bereichsübergreifend Verantwortung für Struktur, Effizienz und operative Steuerung.

A) Strategie & Transformation

• Strategisches Sparring der Geschäftsführung in Wachstums-, Veränderungs- und Krisensituationen
• Bewertung und Strukturierung von M&A-Projekten innerhalb der Holding
• Steuerung von Transformations-, Change- und Organisationsentwicklungsprogrammen
• Einführung eines gruppenweiten Ziel- und Steuerungsmodells

B) Organisation & Prozesse

• Analyse, Neugestaltung und Implementierung unternehmensweiter Geschäftsprozesse
• Aufbau eines professionellen Prozessmanagementsystems (ViFlow)
• Verankerung von Prozess- und Steuerungslogiken auf Führungsebene
• Optimierung bereichsübergreifender Schnittstellen

C) Führungsverantwortung für Kernbereiche

• HR: Restrukturierung der Personalabteilung, Aufbau eines agilen HR-Teams, Einführung von Personalcontrolling
• IT: Modernisierung der IT-Landschaft (MDM, Backup/Recovery, Microsoft 365, Ticketing, IT-Kostensteuerung)
• Controlling: Einführung rollierender Planungen, Shared-Service-Kalkulationen, KPI-basierte Steuerungslogik
• Marketing: Aufbau und Führung des Marketingteams, Corporate Branding, Employer Branding, Kampagnenentwicklung
• Empfang: Professionalisierung, Prozessdesign und Qualitätssteigerung

• Entwicklung von Geschäftsmodellen (Business Model Canvas)
• Erstellung von Pitch- und Finanzierungsunterlagen
• Proof-of-Concept-Analysen, Markt- und Potenzialbewertungen
• Begleitung früher Wachstumsphasen diverser Start-ups
• Evaluierungsgespräche mit Banken, Business Angels, Private-Equity- und VC-Investoren

Strukturen während mehrjähriger Wachstums- und Restrukturierungsphasen schlank gehalten und Kostendisziplin gesichert.

• Aufbau und Führung des Konzerncontrollings für nationale und internationale Standorte
• Einführung von SAP R/3 und BI/BW als zentrale Steuerungs- und Informationssysteme
• Implementierung der Prozesskostenrechnung als Basis für Kalkulation und Wirtschaftlichkeitsanalysen
• Aufbau einer Balanced Scorecard sowie eines kennzahlenorientierten Steuerungssystems
• Bewertung von Standort- und Anlageinvestitionen, Zusammenarbeit mit Banken, Wirtschaftsprüfern und Zertifizierungsstellen

Grundlagen für eine datenbasierte Vertriebssteuerung gelegt

• Erstellung regelmäßiger Leistungsberichte für die Geschäftsführung und Vertriebsleitung
• Festlegung und Monitoren von KPIs zur Bewertung der Vertriebsaktivitäten
• Durchführung von GfK-basierte Marktanalysen zur Umsetzung nationale AD-Gebietsreformen.
• Mitarbeit bei Jahresabschlüssen und betriebswirtschaftlichen Sonderanalysen